"究極の競争力は人材"は言うは易いけど体現するのが難しい

日本の会社も「人本主義」などと賞賛された時期があったが、日本の企業が大事にしているのは、自立した個人ではなく会社に忠実な「従業員」だ。そして従業員も、その会社が好きで一生いるわけではない。日本とイギリスの工場で行なわれた調査では、「あなたは自分の会社がいい会社だと思うか？」という質問に、イギリスでは「イエス」と答えた従業員が75％だったのに、日本では39％しかなかった。

元記事はこれ以外にもいろいろと面白いのでオススメしてみたい。短い内容なのでちょっと飛躍というか乱暴なところも多いけども、話として面白い。

このインタビューはちょっとデータの特性とか条件がよくわからないけども、「そうなのかもな」と思える数字。日本企業は「人材経営」とかよく口にするし、きっと精神としてはその部分は根っこにあるんだけど、それを実際に会社というフィールドで運用するとか、もしくは会社そのものの姿を「人中心」に置き換えていくことが苦手なのかもしれないな、などと感じていた。

そもそも、「人中心の経営」というのは業務の属人性とは直交する。のだけど、"人材を中心"というのが　"個人に依存"に置き換わってしまうことは珍しくない。スモールベンチャーなど、人員変動のリスク高くて当たり前の経営ならいざしらず、中〜大企業にとってそれでは困る、だから実際にはちょっと研修制度とか社内ベンチャー制度とか設けてみるだけで、結局のところ人財経営なんて徹底できない。そんなところじゃないのかな、と夢想してみた。

ちょっと制度を作ってみても、組織図をいじってみても、それでは会社の根っこは変わらない。風土も文化もかわらない。

では、"まず"何をすればいいのだろうか?　まだこの答えはよく解らない。